Διοίκηση Επιχειρησιακής Απόδοσης

Από τη Βικιπαίδεια, την ελεύθερη εγκυκλοπαίδεια
Μετάβαση σε: πλοήγηση, αναζήτηση

Η Διοίκηση Επιχειρησιακής Aπόδοσης (ΔΕΑ) αποτελεί ένα συνδυασμό διοικητικών και αναλυτικών διαδικασιών που επιτρέπουν τον έλεγχο της απόδοσης ενός οργανισμού με όραμα την επίτευξη ενός η περισσότερων προκαθορισμένων στόχων. Συνώνυμες της διοίκησης επιχειρησιακής απόδοσης είναι η "διοίκηση επιχειρηματικής απόδοσης" και η "εταιρική απόδοση διοίκησης" .[1][2]

Η ΔΕΑ έχει τρεις βασικές δραστηριότητες:

  1. Την επιλογή των στόχων
  2. Την ενοποίηση των πληροφοριών μέτρησης σχετικών με την πρόοδο του οργανισμού σε σχέση με αυτούς τους στόχους
  3. Τις παρεμβάσεις που γίνονται από τους μάνατζερ για να διαλευκάνουν αυτές τις πληροφορίες με φόντο την βελτίωση της μελλοντικής απόδοσης σε σχέση με αυτούς τους στόχους

Παρά το γεγονός ότι οι τρεις δραστηριότητες παρουσιάζονται εδώ διαδοχικά, τυπικά και οι τρεις αυτές δραστηριότητες διεξάγονται ταυτόχρονα, με παρεμβάσεις εκ μέρους των μάνατζερ που επηρεάζουν την επιλογή των στόχων, την παρακολούθηση των πληροφοριών μέτρησης καθώς και των δραστηριοτήτων που αναλαμβάνονται μέσα από τον οργανισμό.

Επειδή οι δραστηριότητες της ΔΕΑ σε μεγάλους οργανισμούς συνήθως αφορούν την συλλογή και την υποβολή εκθέσεων μεγάλου όγκου δεδομένων, πολλοί προμηθευτές λογισμικού προσφέρουν "επιχειρηματικά ευφυή (Business intelligence)" εργαλεία και προϊόντα που κυκλοφορούν στην αγορά, τα οποία αποτελούν αρωγό αυτής της διαδικασίας. Ως αποτέλεσμα αυτής της προσπάθειας μάρκετινγκ, η ΔΕΑ συχνά (λανθασμένα) θεωρείται ως μια δραστηριότητα που βασίζεται σε συστήματα λογισμικού για να λειτουργήσει και πολλοί ορισμοί της ΔΕΑ ρητά προτείνουν το λογισμικό σαν ένα αναγκαίο συστατικό αυτής της προσέγγισης.[3]

Το ενδιαφέρον της κοινότητας λογισμικού για την ΔΕΑ εστιάζεται με γνώμονα τις πωλήσεις – ‘’ Ο τομέας με την μεγαλύτερη ανάπτυξη στην ανάλυση των διοικητικών λειτουργιών των επιχειρήσεων είναι αυτός της ΔΕΑ’’.[4]

Από το 1992, η ΔΕΑ έχει επηρεαστεί έντονα από την άνοδο του Balanced Scorecard framework. Είναι σύνηθες φαινόμενο το Balanced scorecard framework να χρησιμοποιείται για να αποσαφηνίσει τους στόχους του οργανισμού, να αναγνωρίσει πως να εντοπίζονται αυτοί οι στόχοι και να δομεί τους μηχανισμούς από τους οποίους θα ενεργοποιούνται οποιεσδήποτε παρεμβάσεις.

Στο παρελθόν, ιδιοκτήτες προσπάθησαν να υιοθετήσουν κάθετη και οριζόντια ολοκλήρωση στους οργανισμούς τους, αγωνίστηκαν να ποσοτικοποιήσουν τις στρατηγικές τους και καταπιάστηκαν σε σημαντικές αναλύσεις για να ανακαλύψουν τις σχέσεις αιτίας-αποτελέσματος που, αν γινόταν κατανοητές, θα μπορούσαν να δώσουν επικερδή διορατικότητα στους ανθρώπους που ήταν υπεύθυνοι για την λήψη αποφάσεων.

Ιστορία[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Αναφορά σε μη επιχειρηματική διαχείριση της απόδοσης εμφανίζεται στo άρθρο Sun Tzu, την Τέχνη του Πολέμου (The art of war). Το Sun Tzu υποστηρίζει ότι για να πετύχεις στον πόλεμο, πρέπει να έχεις πλήρη γνώση στις δικές σου δυνάμεις και αδυναμίες αλλά και πλήρη γνώση στις αντίστοιχες δυνάμεις και αδυναμίες του εχθρού. Έλλειψη μιας εκ των δύο γνώσεων μπορεί να οδηγήσει σε ήττα. Μία συγκεκριμένη σχολή σκέψης εφιστά παραλληλισμούς μεταξύ των προκλήσεων που εντοπίζονται στις επιχειρήσεις και αυτών που εντοπίζονται στον πόλεμο, και συγκεκριμένα:

  • Συλλογή δεδομένων – τόσο στο εξωτερικό όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον.
  • Αναλυτικά πρότυπα και νόημα στα δεδομένα (ανάλυση).
  • Ανταπόκριση στις σχετικές πληροφορίες.

Πριν από την έναρξη της Εποχής της Πληροφορίας (Information Age) στα τέλη του 20ου αιώνα, οι επιχειρήσεις έπαιρναν το βάρος, μερικές φορές, να συλλέξουν δεδομένα από μη αυτοματοποιημένες πηγές. Δεδομένου ότι στερούνταν των υπολογιστών για να αναλύσουν σωστά τα στοιχεία, έπαιρναν συχνά εμπορικές αποφάσεις κατά κύριο λόγο με βάση την διαίσθησή τους.

Καθώς οι επιχειρήσεις άρχισαν να αυτοματοποιούν όλο και περισσότερα συστήματα, πολλά περισσότερα στοιχεία ήταν διαθέσιμα. Ωστόσο, η συλλογή συχνά παρέμενε μία πρόκληση λόγω της έλλειψης υποδομής για την ανταλλαγή δεδομένων ή εξαιτίας της ασυμβατότητας μεταξύ των συστημάτων. Εκθέσεις σχετικά με τα δεδομένα που συλλέγονταν μερικές φορές έπαιρναν μήνες για να δημιουργηθούν. Τέτοιες εκθέσεις επέτρεπαν την ενημερωμένη λήψη μακροχρόνιων στρατηγικών αποφάσεων. Ωστόσο, η λήψη βραχυπρόθεσμων αποφάσεων τακτικής συνεχίστηκε να βασίζεται στην διαίσθηση.

Το 1989 ο Howard Dresner, αναλυτής ερευνών της Gartner, διέδωσε τον όρο "Business intelligence" (BI) σαν ένα όρο ομπρέλα για να περιγράψει ένα σύνολο εννοιών και μεθόδων ώστε να βελτιώσει την επιχειρηματική λήψη αποφάσεων χρησιμοποιώντας έγκυρα συστήματα υποστήριξης. Η Διοίκηση Απόδοσης βασίζεται σε θεμέλια της BI, αλλά τα συγκεράζεται με τον κύκλο του προγραμματισμού και ελέγχου της επιχείρησης – με τον επιχειρηματικό σχεδιασμό, τις ενοποιημένες και μοντελοποιημένες δυνατότητες.

Η αύξηση των προτύπων, της αυτοματοποίησης και οι νέες τεχνολογίες βοήθησαν στην συλλογή τεραστίων ποσοτήτων συλλογής δεδομένων. Τεχνολογίες αποθήκευσης δεδομένων (Data warehouse) δημιούργησαν αποθήκες για την αποθήκευση αυτών των δεδομένων. Βελτιωμένα ETL (Extract, transform, load) και Enterprise Application Integration Tools αύξησαν την ταχύτητα λήψης δεδομένων. Οι τεχνολογίες OLAP επέτρεψαν την ταχύτερη παραγωγή νέων εκθέσεων που αναλύουν τα δεδομένα. Από το 2010, η business intelligence έχει γίνει η τέχνη του κοσκινίσματος μεγάλου όγκου δεδομένων εξάγοντας χρήσιμες πληροφορίες και μετατρέποντας τις συγκεκριμένες πληροφορίες σε ενεργή γνώση.

Ορισμός και σκοπός[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Η Διοίκηση Επιχειρησιακής Απόδοσης αποτελείται από ένα σύνολο διοικητικών και αναλυτικών διαδικασιών, υποστηριζόμενων από την τεχνολογία, που επιτρέπουν τις επιχειρήσεις να ορίσουν στρατηγικούς στόχους και έπειτα να μετρήσουν και να διαχειριστούν την απόδοση ενάντια σε αυτούς τους στόχους. Οι πυρήνες των διαδικασιών της διοίκησης επιχειρηματικής απόδοσης περιλαμβάνει οικονομικό σχεδιασμό, επιχειρηματικό σχεδιασμό, σύνταξη και υποβολή εκθέσεων, επιχειρηματική μοντελοποίηση, ανάλυση και παρακολούθηση των βασικών δεικτών απόδοσης (Key performance indicators) που συνδέονται με την στρατηγική.

Η ΔΕΑ περιλαμβάνει την συλλογή δεδομένων από ποικίλες πηγές, υποβολή ερωτήσεων, ανάλυση των δεδομένων και εφαρμογή των αποτελεσμάτων στην πράξη.

Μεθοδολογίες[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Υπάρχουν διάφορες μεθοδολογίες για την εφαρμογή της ΔΕΑ. Η πειθαρχία επιτρέπει στις επιχειρήσεις την κάθετη ολοκλήρωση σύμφωνα με την οποία θα ευθυγραμμιστεί ο σχεδιασμός και η εκτέλεση, η στρατηγική και η τακτική καθώς και οι επιχειρηματικοί στόχοι. Εναλλακτικές επιλογές περιλαμβάνουν η Six Sigma στρατηγική, η Balanced scorecard, η κοστολόγηση βάσει της δραστηριότητας (ΚΒΔ) (Activity based costing), η Ολοκληρωμένη Ποιοτική Διοίκηση (Total Quality Management), η οικονομική πρόσθετη αξία (Economic value added), η ολοκληρωμένη στρατηγική μέτρησης και η Θεωρία των Περιορισμών (Theory of Constraints).

Η Balanced Scorecard είναι η πιο ευρέως χρησιμοποιούμενη μεθοδολογία διοίκησης της απόδοσης.

Οι μεθοδολογίες από μόνες τους δεν μπορούν να προσφέρουν πλήρη λύση στις ανάγκες CPM μιας επιχείρησης. Πολλές καθαρά μεθοδολογικές εφαρμογές αποτυγχάνουν να προσφέρουν τα προσδοκώμενα οφέλη, λόγω της έλλειψης ολοκλήρωσης με τις θεμελιώδεις CPM διεργασίες.

Μετρήσεις / βασικοί δείκτες απόδοσης[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Μερικές από τις περιοχές από τις οποίες η κορυφαία διοικητική ανάλυση μπορεί να κερδίσει γνώση μέσω της ΔΕΑ περιλαμβάνουν:

  1. πελάτες σχετιζόμενους με αριθμούς:
    1. Νέοι πελάτες που αποκτήθηκαν.
    2. Κατάσταση υπαρχόντων πελατών.
    3. Φθορά των πελατών (συμπεριλαμβάνονται και διακοπές σχέσεων εξαιτίας της φθοράς).
  2. κύκλος εργασιών από τα τμήματα της πελατείας - ενδεχομένως με τη χρήση δημογραφικών φίλτρων.
  3. σημαντικά ποσά που κρατούνται από τμήματα πελατών και όρους πληρωμών - ενδεχομένως με τη χρήση δημογραφικών φίλτρων.
  4. είσπραξη των επισφαλών απαιτήσεων μέσα από πελατειακές σχέσεις.
  5. δημογραφική ανάλυση των φυσικών προσώπων (δυνητικούς πελάτες) που επιδιώκουν να γίνουν πελάτες, καθώς και τα επίπεδα της έγκρισης, απορρίψεις και αριθμοί σε εκκρεμότητα.
  6. ανάλυση παραβατικότητας των πελατών στις πληρωμές.
  7. κερδοφορία (Profitability) των πελατών ανά δημογραφικό τμήμα και τμηματοποίηση των πελατών από την κερδοφορία.
  8. διαχείριση καμπάνιας.
  9. ταμπλό (Dashboard) σε πραγματικό χρόνο (Real time) πάνω στις βασικές επιχειρησιακές μετρήσεις.
    1. συνολική αποτελεσματικότητα εξοπλισμού (Overall equipment effectiveness).
  10. ανάλυση σε ένα δικτυακό τόπο με ένα κλίκ (Clickstream).
  11. ανιχνευτές στα βασικά προϊόντα χαρτοφυλακίου.
  12. ανάλυση ανά κανάλι μάρκετινγκ (Marketing channel).
  13. ανάλυση των δεδομένων από πωλήσεις μέσω τμημάτων του προϊόντος.
  14. μετρήσεις μέσω τηλεφωνικού κέντρου (Callcenter).

Η παραπάνω λίστα λίγο πολύ περιγράφει τι θα μπορούσε να παρακολουθεί μια τράπεζα, αλλά θα μπορούσε επίσης να αναφέρεται και σε μια τηλεφωνική εταιρεία ή μια εταιρεία παροχής υπηρεσιών σε κάποιον σχετικό τομέα.

Αντικείμενα γενικής σημασίας θα μπορούσαν να περιλαμβάνουν:

  1. συνεπή και ορθή βάση με δεδομένα σχετικά με KPI (KPI - related data), που παρέχει γνώσεις πάνω σε επιχειρησιακές πτυχές της εταιρείας.
  2. έγκαιρη διάθεση των KPI- related data.
  3. KPI που σχεδιάστηκαν για να αντανακλούν άμεσα την αποτελεσματικότητα και την αποδοτικότητα μιας επιχείρησης.
  4. πληροφορίες που παρουσιάζονται σε μορφή που να στηρίζουν τη λήψη αποφάσεων για τη διοίκηση και αυτούς που παίρνουν τις αποφάσεις.
  5. ικανότητα να διακρίνονται τα πρότυπα ή οι τάσεις από τις οργανωμένες πληροφορίες.

Η ΔΕΑ ενσωματώνει τις διαδικασίες της εταιρείας με CRM (Customer relationship management) ή με ERP (Enterprise resource planning). Οι εταιρείες πρέπει να έχουν καλύτερη θέση για την μέτρηση της ικανοποίησης των πελατών και να ελέγχουν τις τάσεις και την επιρροή της αξίας των μετοχών.

Εφαρμογές τύπων λογισμικού[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Οι άνθρωποι που εργάζονται σε επιχειρήσεις συλλογής πληροφοριών έχουν αναπτύξει εργαλεία που διευκολύνουν το έργο της ΔΕΑ, ειδικά όταν το έργο των επιχειρήσεων αυτών περιλαμβάνει συλλογή και ανάλυση μεγάλου όγκου αδόμητων δεδομένων.

Κατηγορίες εργαλείων που συχνά χρησιμοποιούνται για την ΔΕΑ περιλαμβάνουν:

  • OLAP - Online αναλυτική επεξεργασία, μερικές φορές απλά ονομάζεται "analytics" (με βάση την διαστατική ανάλυση και τη λεγόμενη «hypercube» ή «κύβου»).
  • Scorecarding, Dashboarding και οπτικοποίηση δεδομένων.
  • Αποθήκες δεδομένων (Data warehouse).
  • Αποθήκες εγγράφων (Document warehouse).
  • Εξόρυξη κειμένων (Text mining).
  • ΕΔ - Εξόρυξη δεδομένων (Data mining).
  • ΒΕΕ - βελτιστοποίηση των επιδόσεων των επιχειρήσεων.
  • ΕΔΑ - επιχείρηση διοίκησης της απόδοσης EPM (Enterprise performance management).
  • ΕΣΠ - εκτελεστικά συστήματα πληροφοριών (Executive information system).
  • ΣΥΑ - συστήματα υποστήριξης αποφάσεων (Decision support system).
  • ΔΣΠ - διαχείριση των συστημάτων πληροφόρησης (Management information system).
  • ΣΔΛΕ - στρατηγική διαχείρισης του λογισμικού των επιχειρήσεων (Strategic enterprise management).
  • business dashboards.

Σχεδιασμός και εφαρμογή[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Ζητήματα που ανακύπτουν κατά την εφαρμογή ενός προγράμματος ΔΕΑ μπορεί να περιλαμβάνουν:

  • Ερωτήματα στόχων-ευθυγράμμισης: κάποιος πρέπει πρώτα να καθορίσει τους βραχυπρόθεσμους και μεσοπρόθεσμους σκοπούς του προγράμματος. Ποιον στρατηγικό στόχο/ους του οργανισμού θα διευθύνει το πρόγραμμα; Με ποια οργανωτική αποστολή / όραμα αυτό σχετίζεται; Η υπόθεση πρέπει να γίνει προσεκτικά για να αναλύει λεπτομερώς πώς η πρωτοβουλία αυτή θα βελτιώσει τελικά αποτελέσματα / επιδόσεις (π.χ. ένας στρατηγικός χάρτης (Strategy map).
  • Ερωτήματα για την αρχική τιμή: η τρέχουσα ικανότητα συλλογής πληροφοριών χρειάζεται αξιολόγηση. Έχει την δυνατότητα ο οργανισμός να παρακολουθεί σημαντικές πηγές πληροφοριών; Τι δεδομένα συλλέγονται και πώς αποθηκεύονται αυτά; Ποιες είναι οι στατιστικές παράμετροι των εν λόγω στοιχείων, για παράδειγμα, πόσο τυχαία είναι η διαφορά που περιέχει; Μετριέται κάπως αυτό;
  • Ερωτήματα κόστους και κινδύνου: κάποιος πρέπει να εκτιμήσει τις οικονομικές συνέπειες μιας νέας πρωτοβουλίας της BI. Είναι αναγκαίο να εκτιμήσει το κόστος των σημερινών λειτουργιών και την αύξηση του κόστους που συνδέεται με την πρωτοβουλία BPM. Ποιος είναι ο κίνδυνος αυτή η πρωτοβουλία να αποτύχει; Η εν λόγω αξιολόγηση κινδύνου θα πρέπει να μετατραπεί σε οικονομική μέτρηση και να συμπεριληφθεί στο σχεδιασμό.
  • Ερωτήματα πελατών και ενδιαφερόμενων μερών: καθορισμός στο ποιος θα επωφεληθεί από την πρωτοβουλία και ποιος θα πληρώσει. Ποιος έχει συμφέρον στην τρέχουσα διαδικασία; Τι είδους πελάτες / φορείς θα επωφεληθούν άμεσα από αυτή την πρωτοβουλία; Ποιοι θα ωφεληθούν έμμεσα; Ποια ποσοτικά / ποιοτικά οφέλη ακολουθούν; Είναι η προσδιορισμένη πρωτοβουλία η καλύτερη ή ο μόνος τρόπος για να αυξηθεί η ικανοποίηση όλων των ειδών οι πελάτες; Πώς τα πλεονεκτήματα των πελατών θα παρακολουθούνται; Τι γίνεται με τους εργαζομένους, τους μετόχους και τα μέλη του καναλιού διανομής;
  • Ερωτήματα που σχετίζονται με τις μετρήσεις : Οι απαιτήσεις πληροφόρησης απαιτούν λειτουργικότητα (Operationalization) σε σαφώς καθορισμένες μετρήσεις. Κάποιος πρέπει να αποφασίσει τι μετρήσεις θα χρησιμοποιηθούν για κάθε κομμάτι πληροφορίας που θα συγκεντρώνεται. Είναι αυτές οι καλύτερες μετρήσεις; Πώς το ξέρουμε αυτό; Πόσες μετρήσεις πρέπει να παρακολουθούνται; Εάν αυτές είναι πολλές (συνήθως είναι), τι είδους σύστημα μπορεί να τις παρακολουθήσει; Είναι οι μετρήσεις τυποποιημένες, ώστε να μπορούν να συγκρίνονται (Benchmarking) με τις επιδόσεις άλλων οργανισμών; Ποια είναι τα διαθέσιμα βιομηχανικά πρότυπα μετρήσης;
  • Ερωτήματα που σχετίζονται με μετρήσεις μεθοδολογίας: κάποιος θα πρέπει να καθιερώσει μια μεθοδολογία ή διαδικασία για τον προσδιορισμό του βέλτιστου (ή αποδεκτού) τρόπου υπολογισμού των απαιτούμενων μετρήσεων. Πόσο συχνά θα πρέπει να συλλέγονται τα δεδομένα; Υπάρχουν κάποια πρότυπα του κλάδου για αυτό; Είναι αυτός ο καλύτερος τρόπος για να κάνουμε τις μετρήσεις; Πώς το ξέρουμε αυτό;
  • Ερωτήματα που σχετίζονται με τα αποτελέσματα : κάποιος θα πρέπει να παρακολουθεί το πρόγραμμα ΔΕΑ για να εξασφαλίζεται ότι πληροί τους στόχους. Το ίδιο το πρόγραμμα μπορεί να απαιτήσει την προσαρμογή. Το πρόγραμμα θα πρέπει να ελεγχθεί για ακρίβεια, αξιοπιστία και εγκυρότητα. Πώς μπορεί να αποδειχθεί ότι η πρωτοβουλία BI, και όχι κάτι άλλο, συνέβαλε στη μεταβολή των αποτελεσμάτων; Πόσο μεγάλο μέρος της αλλαγής ήταν μάλλον τυχαίο;


Η παρούσα καταχώρηση έγινε στα πλαίσια του μαθήματος ‘Διοίκηση Διεργασιών’ στο τμήμα Μάρκετινγκ και Διοίκησης Λειτουργιών του Πανεπιστημίου Μακεδονίας Οικονομικών και Κοινωνικών Επιστημών.

Δες ακόμα[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

Παραπομπές[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

  1. Frolick, Mark N. (Winter 2006). "Business performance management: one truth" (PDF). Information Systems Management (www.ism-journal.com): 41–48. http://snyfarvu.farmingdale.edu/~schoensr/bpm.pdf. Ανακτήθηκε στις 2010-02-21. 
  2. «Technology-enabled Business Performance Management: Concept, Framework, and Technology». 3rd International Management Conference. 2005-12-20. p. 2. doi:10.1.1.116.9581. http://www.mbaforum.ir/download/335_Full_sanamojdeh.pdf. Ανακτήθηκε στις 2010-02-21. 
  3. BPM Mag, What is BPM?
  4. The Next Generation of Business Intelligence: Operational BI White, Colin (May 2005). "The Next Generation of Business Intelligence: Operational BI". Information Management Magazine. http://www.information-management.com/issues/20050501/1026064-1.html?zkPrintable=true. Ανακτήθηκε στις 2010-02-21. «The biggest growth area in operational BI analysis is in the area of business performance management (BPM).». 

Περαιτέρω ανάγνωση[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]

  • Mosimann, Roland P., Patrick Mosimann and Meg Dussault, The Performance Manager. 2007 ISBN 978-0-9730124-1-5
  • Dresner, Howard, The Performance Management Revolution: Business Results Through Insight and Action. 2007 ISBN 978-0-470-12483-3
  • Dresner, Howard, Profiles in Performance: Business Intelligence Journeys and the Roadmap for Change. 2009 ISBN 978-0-470-40886-5
  • Cokins, Gary, Performance Management: Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics. 2009 ISBN 978-0-470-44998-1
  • Cokins, Gary, Performance Management: Finding the Missing Pieces (to Close the Intelligence Gap). 2004 ISBN 978-0-471-57690-7
  • Newman, William, Understanding SAP BusinessObjects Enterprise Performance Management. 2010 ISBN 978-1-59229-348-3
  • Paladino, Bob, Five Key Principles of Corporate Performance Management. 2007 ISBN 978-0-470-00991-8
  • Wade, David and Ronald Recardo, Corporate Performance Management. Butterworth-Heinemann, 2001 ISBN 0-87719-386-X

Εξωτερικοί σύνδεσμοι[Επεξεργασία | επεξεργασία κώδικα]